Em 2012, uma das maiores redes de varejo de produtos de beleza estava enfrentando um problema sério no Brasil: pedidos quebrados. A área de Vendas colocava pedidos, mas Logística entregava, quando tanto, parte do pedido para cada cliente. Este dilema minou o relacionamento entre as áreas, que se tornou insustentável. Como consequência, o faturamento da empresa estava em queda e a companhia perdia credibilidade, mesmo com seus produtos de alta qualidade.
A Logística era o lado fraco da história. Rumores que circulavam pelos corredores do escritório davam conta de que a “área Comercial estava fazendo o possível para atingir as metas, mas que Logística não entregava os pedidos.” Fomos procurados pela empresa para responder à seguinte pergunta: “Qual o tamanho da responsabilidade de cada área, neste cenário?”
Nossa equipe de consultoria entrou em ação para mapear todo o processo de pedido, desde a projeção de vendas – a maior parte dos produtos era importada – até a entrega. Um elemento-chave para o sucesso do projeto era ter uma ferramenta que pudesse calcular a origem de cada problema. Com isto em mente, desenvolvemos um complexo sistema em Excel + Access, mas de fácil usabilidade, que cruzava diferentes informações, de diferentes origens de dados, que eram então validadas e checadas.
Mapeados os possíveis resultados, cada motivo de problema foi então ordenado em termos de relevância. Um mapa de erros foi criado, elencados de acordo com análise de causa e consequência. Assim que os primeiros indicadores foram extraídos da ferramenta, estava claro que a empresa tinha problemas muito mais graves para lidar. De maneira consistente, entre diferentes períodos de tempo, a relação de responsabilidade era de 85% a 15%. E quem era responsável pelos 85% dos problemas com os pedidos? Para surpresa de todos, Vendas o meio gargalo. Mas como?
No caso deste cliente, dois eram os fatores que comprometiam o negócio:
1: Você tem que fazer Projeção de Vendas!
A companhia tinha que importar quase 100% de seus produtos. Por esta razão, a projeção de vendas deveria ser meticulosa, o mais abrangente possível, envolvendo Marketing, Vendas, Logísticas, Financeiro, Operacional e outras áreas da empresa. São cerca de 6 meses para completar uma importação. Erros na projeção, portanto, não são facilmente reparados. Esta responsabilidade, apesar da necessidade de interação, era única de Vendas – e por decisão própria da área – com um rápido briefing de Marketing sobre portifólio de produtos, lançamentos, etc. A realidade, no entanto, era que a diferença entre o projetado e o vendido era tamanha que alguns produtos sequer tinham projeção. Isto não impedia a área de Vendas de comercializar o produto, mesmo sem ter uma única unidade em estoque.
2: Respeite os canais de distribuição, mas projete estoque extra para cross-selling!
A segmentação de canais era clara para toda a empresa, menos para Vendas. Qualquer cliente poderia comprar qualquer produto, independentemente de posicionamento, canal e disponibilidade. Quando adicionado ao ponto 1 acima, é possível imaginar o tamanho do estrago.
Canais de distribuição têm razão de existir. Ajuda a projetar produtos específicos para cada público, de acordo com preços, perfis de uso, tamanhos, dentre muitos outros. O dilema da área de Vendas, no entanto, é compreensível. Imagine que um grande atacadista quer comprar uma grande quantidade de produtos dedicados ao varejo. Como abrir mão de tamanho pedido? Entretanto, deve ser levado em consideração a projeção de vendas deste produtos. Se Vendas destinava parte dos produtos do canal Varejo para o canal Atacado, era de se esperar que varejistas, possivelmente, não seriam atendidos. Apesar da lógica do raciocínio, Vendas não tinha visibilidade do impacto de vendas entre canais.
***
Neste momento você deve estar se perguntando: “ora, mas cadê o ERP desta empresa?” Apesar de se tratar de uma grande empresa, com receitas no Brasil de múltiplas centenas de milhões de reais, os controles internos eram fracos. Adicionalmente, a companhia possuía uma cultura fortemente pautada em vendas. Se é possível colocar pedido, tem que ter produto para vender. O que ninguém se deu conta era de que o sistema possuía falhas graves. Era perfeitamente possível vender produtos sem ter estoque. Mais um erro, dentre tantos outros.
Quando apresentados os resultados aos executivos da empresa, eles não ficaram satisfeitos de finalmente enxergar que, na verdade, Logística não era seu maior problema. Havia uma consistente negação de investimentos em tecnologia e numa exaustiva revisão de processos. Resolver envolveria atribuição direta de responsabilidades, fortalecimento da interação entre áreas, desenvolvimento de inteligência de mercado, refinamento da métrica de projeção de demandas, construção de sistemas para apoiar e controlar o negócio. Problemas anteriores a vender e distribuir.
***
Solução de problemas não é uma habilidade comumente encontrada em corporações, independentemente de tamanho. Deveria fazer parte da agenda de cada executivo: o que está causando meus problemas? Neste projeto, apesar da abordagem pelas razões erradas – apontar o erro para o responsável pelo erro – a causa do problema foi identificada e pôde, por fim, ser propriamente tratada.
***
E no seu negócio? O que ocorre mais: tratar problemas ou apontar culpados? E o que você tem feito para identificar e tratar as raízes de seus problemas? Quais barreiras você encontra neste processo?
***
