Aconteceu há alguns anos, durante a expansão da vertical de Estratégia & Gestão da Galo Consultoria. Tínhamos um projeto em mãos. Nosso objetivo era de redefinir a estratégia da uma unidade de negócios que estava inteiramente desconectada do núcleo principal da empresa. Os resultados estavam em queda, perdas que somavam milhões de reais por ano, e precisavam de auxílio para definir o que fazer neste cenário.
Logo iniciamos a implementar nossa metodologia desenhada para planejamentos estratégico e de negócios. O trabalho caminhou de maneira extremamente bem-sucedida. Pouco antes da data da apresentação final do projeto, reuni minha equipe. Tinha uma preocupação em particular:
“Mais importante de por quê devem seguir a nossa recomendação, é sabermos por quê não devem fazer outras coisas.” Iniciamos uma longa conversa sobre possíveis contestações a serem feitas. Listamos quais seriam alternativas que poderiam ser levantadas pelo cliente durante a entrega. Solidificamos nossa argumentação de maneira irretocável.
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Pense, por exemplo, numa pesquisa científica. O método científico para se provar uma teoria é tentar de maneira consistente, abrangente e contumaz tentar refutá-la. Se ninguém puder afirmar categoricamente que a hipótese está errada, há, portanto, chance de estar correta.
Artur Conan Doyle escreveu no fim do século 19 em um conto de Sherlock Holmes: “É um erro capital teorizar antes de se ter dados. Insensíveis começam a modificar fatos para confirmar teorias, em vez de modificar teorias para justificar fatos.”
Com isto em mente, tudo o que construímos na consultoria deve ser baseado em fatos. Se você souber o que quer como resposta antes do projeto, esteja certo de que encontrará argumentos para comprovar sua ideia, independentemente do que seja. Quando propriamente massacrados, números confessam qualquer crime. Todavia, é comparando cenários distintos, com modelos de análise envolvendo diferentes riscos e consequências, que se pavimenta a estrada para aquele que é, em tese, o melhor caminho a ser seguido.
‘Por quê’ pode acarretar em arrogância e cegar sua visão de negócios; ‘por quê não’, por outro lado, nos mantém alertas e asseguram que não percamos o foco de sermos os mais meticulosos que pudermos para validar uma hipótese.
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E você? Como você age para avaliar recomendações? Em que momento considerar ‘por quê’ e ‘por quê não’?
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